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里贝拉项目海上平台作业。拉美公司 供图
亚马孙雨林的神秘通过纵横交错的河流延展向深处，从东到西，由南至北，形成让人叹为观止的水系网络。
中国石油自25年前将业务扩展到南美洲后，从秘鲁塔拉拉油田开始，上下游业务逐渐开拓至厄瓜多尔、委内瑞拉、巴西及哥斯达黎加等国，与当地业务发展共同成长，与资源国石油工业体系共同进步，创造并发展了一个又一个新的国际合作样板。
同时，中国石油在南美洲的业务越来越多元化，从常规油气领域向多个非常规项目发展，在深海项目中取得突破。25年来积累的国际化经验，已经开出了繁花，静待硕果盈枝。
12月，南美大陆已经进入了繁花似锦的夏季，与北半球的严冬形成了鲜明对比。刚刚结束休假的中油国际拉美公司巴西分公司员工王博返回了里贝拉项目，在这里面对茫茫汪洋，未来一段时间都将与深海项目为伴。
多年来，在国际市场的磨砺，让中国石油拉美人对海外竞争实力有着独特的认识。南美很多项目，资源禀赋同国内相似，利用已有的技术条件持续创新，中国石油在南美洲的国际化之路，向老油区、非常规深海项目拓展。
持续深耕非常规领域
最早在秘鲁的项目是塔拉拉油田，西方石油公司在开采百年后陆续退出，这里变得日趋萧条，但难得的海外市场突破点又让人难以割舍。利用对老油藏开采的优势技术，这里大有可为。
经过25年发展，这个曾经被定义为再无潜力的油区，依然保持几个区块总体百万吨以上的产量。
秘鲁57区Sagari气田全部生产平台4月初实现投产，Nuevo Mundo压气站机械竣工，为未来长期稳产上产提供了保障。秘鲁10区连井工程有序推进，顺利完成了61个钻井平台施工和47口新井连井投产，确保了产量持续上升。
目前，拉美公司在委内瑞拉、秘鲁、厄瓜多尔、哥斯达黎加和巴西5个国家，经营管理着11个油气合作项目，项目历史长，分布国家多、合同模式复杂多变，一半以上项目开发难度巨大，多涉及老油区、非常规领域。正是凭着对自身优势技术的不断创新，形成了独特的开发理念和运行思路，因地制宜，发展在拉美市场的国际业务。
2013年和2017年，巴西公司参与的联合体分别成功中标里贝拉和佩罗巴区块。这些区块属于巴西深海盐下石油勘探开发，一直是业界公认的难点。盐层能屏蔽地震波能量，增加了勘探的技术难度；盐岩层可塑性大，在钻井过程中容易出现蠕变、溶解和漏失等问题，可能导致卡钻或者套管变形等工程事故。同时海上油田又有一些无法预估的风险，如海上溢油、原油泄漏等。
今年1月底，佩罗巴正式签署产品分成合同，顺利完成钻前各项准备工作，首口探井即将开钻。佩罗巴项目在合同签署不到7个月的时间里完成首口探井部署并顺利开钻，大大短于巴西深水石油项目惯常的一年半钻井准备期，是中国石油与伙伴公司务实高效合作的结果，也是迈入超深水石油勘探开发又一重要里程碑。
实现国际合作共赢
委内瑞拉热情的女郎、巴西迷人的足球、秘鲁高原上神秘的风景，人文魅力在这片大陆上一览无余。如何处理好社区问题，却是摆在拉美公司面前很重要的问题。
在厄瓜多尔安第斯项目和秘鲁1AB/8区项目，油区处于亚马孙热带雨林腹地，居住着与外界基本隔绝的原住民部落。拉美公司从过去一些西方公司的发展历程中汲取经验，积极同当地部落沟通，满足其合理诉求，促进双方相互理解。
在委内瑞拉，拉美公司强化与能矿部、PDVSA及合资公司的密切联系，通过股东层面的高层指导委员会、中方派驻合资公司人员等平台深度参与到项目管理运作中，更加积极有效地维护了中方权益。
安第斯公司在当地建立了两个战略联盟，以确保项目生产不受影响。一是建立与社区之间的战略联盟：公司与社区建立了“联谊会”机制，不定期召集会议，宣讲公司与社区的利益共同点，争取广泛理解和支持。二是建立与政府间的战略联盟：公司与政府间建立“分级沟通”机制。促进不同层级政府了解社区动向，推动政府在解决矛盾中发挥主导作用。
在安第斯项目，当地社区成立服务公司，竞标参与油田开发建设，带动当地就业率上升，增加社区民众收入。安第斯公司医务人员定期到印第安部落巡诊，提供免费医疗服务，并帮助油田社区医院实现了独立经营。在以两个联盟为基础的和谐社区建设中，安第斯公司积累起政府和社区的长期信任和尊重，成为受到社区支持最多、矛盾最小的外资公司。
从最初的零本土化，到现在本土化率高达50%以上，25年来拉美公司推动的不仅仅是简单的百分比。在数字背后，融合当地社会所做的贡献，以及推动资源国工业人才建设的成绩有目共睹。
今年，通过联合里贝拉项目各伙伴公司的不懈努力，巴西石油管理局于4月发布了2018年第726号决议，公布了新的本地化率条款，同意里贝拉项目适用新的本地化率要求，并有权申请变更PSC合同相关条款。经过测算，新的本地化率条款对勘探期、开发期的实际本地化率要求均有不同程度的降低，降低了项目的运营成本。此次条款变更为加快项目运作提供了有利条件。
创造项目效益最大化
创业25年，拉美公司业务开展区域从秘鲁逐步拓展到委内瑞拉、厄瓜多尔、哥斯达黎加、巴西等国，与这些国家建立了多层次合作体系。这个公司在这些国家的累计纳税额超过260亿美元，成为资源国经济发展的重要引擎和支撑。
拉美公司从最初的油田技术服务，发展成为油气产品种类丰富、作业环境复杂多样、合同模式类型齐全、合作形式多元并存的综合性区域公司，探索形成了艰苦创业的“三三二一”小股东管控机制和“石油加能源”特色优势，带动了集团公司工程技术、工程建设、贸易装备、服务保障等业务的一体化协同发展，在小股东管理、“金融加能源”一体化、和谐社区构建等方面，不断探索总结，逐渐形成了以委内瑞拉、秘鲁、厄瓜多尔项目为主的非常规油气合作区和以巴西项目为主的深海油气合作示范区方式，并继续发挥“做特美洲”的管理优势。
面对委内瑞拉不利的经济形势，经过反复思考和论证，拉美公司创造性地针对MPE3项目提出了“金融加能源”一体化模式，引入中资银行的支持以解决项目资金问题。中委双方历经3年10余轮的艰苦谈判，于2013年6月成功签署了MPE3项目融资协议、油贸协议等文件，避免了股东自筹资金的压力，提高了项目整体的内部收益率。
“金融加能源”一体化模式不仅解决了资金筹集难的问题，同样也带动了中国石油工程技术服务队伍在委内瑞拉的发展。作为“一带一路”倡议的先行者，拉美公司在国际合作地域和业务范围不断扩大中，积累了丰富的国际化业务经验，持续提升了国际化管理水平，创造了优良的投资效益。
截至目前，拉美公司管理着15个油气区块和1个炼油项目，实现了集团公司在拉美地区主要石油生产国的一体化合作整体布局，建成了以陆上非常规能源为主、常规能源为辅的质量效益型千万吨油气合作区，为构筑我国海上原油供给通道、保障国家能源安全做出了积极贡献。
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