中国企业把过多注意力放在竞争对手身上

如今，竞争加剧，企业内卷，如何面对挑战、迎接未来？北京大学国家发展研究院经济学教授周其仁在第七届世界浙商论坛上的演讲颇具思考和启发意义。他鼓励企业家走出去，在全球布局；要把更多注意力放在用户身上，而不是放在竞争对手身上；一定要从“看到了造”升级到“想到了造”。以下是演讲主要内容。

『重大的地缘冲突不完全是坏事』

我们首先讨论“百年未有之大变局”。

很多人说今天这个时代预期不稳，大家觉得没有把握，甚至犹豫和动摇，这根本上来自对我们所处的时代在认知上出现了不确定性。国际和国内形势发生了很多变化，往往超出了我们的经验和判断。那么，我们应该怎样认识这个时代呢？

我1978年才有机会进大学，1982年毕业。从20世纪80年代开始，我国对所处的时代的判断是“和平与发展”，至今已超过40年。那么今后20年、40年会怎么样？谁也没有把握判断。

是战争还是和平，这会影响一个国家的资源配置，影响各国政策重点的变化，影响主要经济体之间的互动，也会从更广泛的角度对每一个企业的经营环境产生深刻的影响。

美国从19世纪末成为世界第一大经济体，总量曾经占世界经济的一半，之后一直占据老大的地位。但是，现在的世界格局发生了变化，出现了后起之秀，最显著的就是中国。新的竞争格局一定会引起重大的反应。

在这一大变局之下，浙商能有所作为吗？我们可以从历史中得到启发。

英国学者麦迪森有本著作叫作《世界经济千年史》，他研究了全世界各国上千年的经济发展历史，得出这样一个结论：一旦发生重大地缘冲突，世界的经济中心就会转移。

第一个例子，8—13世纪，中国以蒙古族为代表的北方游牧民族和华夏农耕文明产生地缘冲突，到元朝达到高峰。这一冲突引发了很多战争，也牵动了新的经济开发潮流。大量北方力量南下，“衣冠南渡”，开发了长江以南广大的未开发地区。比如，福建泉州成为“宋元时期世界海洋贸易中心”。因为北方人大量南下后，他们不擅长农耕，只能被逼着转型升级，被逼着发展工业、造船、航海、贸易，创造了新的辉煌。泉州海上交通博物馆的文物资料显示，14世纪之前即西方大航海之前，中国有过一段辉煌的海洋文明史。当时中国的商船大部分是民营的，曾经开发到马六甲的东南亚圈、印度洋、阿拉伯海，直通亚历山大港到威尼斯，和欧洲经济打成一片。

第二个例子，奥斯曼帝国崛起后，地缘政治发生冲突，伊斯坦布尔被占领，东罗马帝国灭亡。经过地中海的东西方贸易通道中断了，冒险家、航海家、技术专家、科学家往西移，求助于葡萄牙和西班牙，开发出通过非洲南端好望角通往印度的新航线。更直接往西航行，绕地球近一周，发现了美洲新大陆。

所以，重大的地缘冲突不完全是坏事，它会发现新市场、新客户、新技术，铸造一个新局面。

第三个例子，美国是1890年崛起的，它为什么能崛起成为世界第一呢？因为欧洲地缘政治冲突后，大量黄金被带到美洲避险，大量人才去了美洲。

“二战”以后，苏美争霸也是一场重大的地缘冲突，结果得到快速发展的既不是苏联也不是美国，而是东亚，因为双方都要争取这块地方，所以它反而发展得非常快。

现在，全球风云激荡，很多企业都在找出路，在全世界找落脚的地方。这种现象的背后，可能蕴含着世界历史主轴、资源配置的重大变化，浙商要对这种变化高度敏感。

『在这个时代，企业可以无远弗届』

企业搞经济，比家庭和国家有更大的弹性。

改革开放初期，经济学家蒋一苇有本著作叫作《企业本位论》。该理论提出，企业是经济组织，它和人类历史上搞经济的家庭和国家这两个组织不同。家庭和国家都有局限性，最大的局限性就是受限于地域。但企业不同，它是契约组织，只要和另外的经济主体有合作的利益、签订了契约，就可以到任何地方去。

浙商在全球布局方面做了很多工作，我来介绍几家我访问过的浙商。

宁波申洲国际是一家颇具规模的纵向一体化针织制造商。我去访问马建荣董事长时，问他为什么把厂设到越南去。他说一开始也不理解，2010年左右，因为他们为国际上很多服装大公司服务，大客户强烈要求他们在中国以外设厂，他们就在越南设了一个厂。后来，美国加征关税，又遭遇全球疫情，他才发现企业在全球布局是非常重要的，因为如果只集中在一个地区，就很可能发生风险。

另一位浙商是巨石集团有限公司董事长张毓强，我访问了他们在埃及的公司。我问他：为什么会在埃及这么远的地方投资9亿美元设立公司？他说，因为大量的客户在欧洲，而工厂与欧洲只隔了地中海。他们的工厂就设在苏伊士运河的工业区，进入苏伊士运河，7天内可以到达欧洲任何国家，关税、运费都降低了，也更靠近客户。

他们还在土耳其设厂，因为客户不光要验产品，还要验厂，看生产过程。把工厂设到靠近欧洲的地方，客户来往方便，他们的配套和售后服务也方便。

深圳传音控股股份有限公司董事长竺兆江更有意思。他曾经做过波导手机公司的副总裁，2005年到国外去考察市场，他认为非洲有希望。但公司董事会不同意开拓非洲市场，他就辞职自己创业，专门开发非洲市场。

他在非洲开发市场的过程中，找到了契合当地客户需求的办法。非洲很多国家还没有电，怎么卖手机？他就用太阳能光伏板，非洲人买手机，可以用太阳能板充电。最后，他在54个非洲国家站稳了脚跟，成为非洲“手机大王”。

这个故事表明，在我们这个时代，企业可以无远弗届。也就是说，不管多远，没有到不了的地方。只要找到好客户，就可以走出去，把产能带出去，推进当地工业化，把当地农民转化成工人，这样当地的购买力就提升了，市场拓宽了。否则，我们很难实现全球贸易的增量，很难找到新的突破。

『内卷是没把注意力放在客户身上』

这两年国内很卷，很多企业走出去，又开始卷到国外。我最近去了越南、泰国、印度尼西亚，那边的地价、人工价格都上涨了，又摆开了一副要卷的架势。

为什么这么卷？因为企业把过多的注意力放在了竞争对手身上，而没有放在客户身上。市场竞争是有对手的，同行都是对手。但市场竞争争什么？是争客户，争客户的好感。你有而对手没有的东西，才会吸引客户，才会令客户更有好感，这样的客户开发永远没有止境。

举两个例子。

宜家家居是瑞典的乡镇企业，发源地在斯德哥尔摩往南60公里的一个贫困山村，创始人英格瓦·坎普拉德的爷爷在村里开一家小店，英格瓦5岁时就去帮忙。英格瓦很有商业头脑，因为村民太穷，连一盒火柴也买不起，他就想出一个点子，一根一根卖火柴。

他成年以后，爸爸给他注册了公司。第一个商业项目就是利用周围山上没人要的木材，请人画图样，发给村民做家具。做完后他把家具收起来卖，先帮村民挣钱，他再挣村民的钱。这就是宜家的商业模式。

在宜家家居的博物馆里，创始人的照片是由无数普通人的照片组成的，象征着公司的志向是为全球普通家庭改善生活。因为重视客户，宜家家居虽然看起来没有什么技术壁垒，但它能做到覆盖全球几大洲。

全球最大的半导体设备制造商之一阿斯麦公司，其产品是售价1亿美元—3亿美元的光刻机，用于制造芯片。它有极高的科技含量，但它的成功是“客户第一”战略的胜利。

阿斯麦团队一开始只是飞利浦科研中心的一个试验小组，研发光刻机的一些关键技术，但从来没有做过光刻机。后来，飞利浦公司走下坡路，让他们自己去找股东。

他们找到了一位优秀的CEO。当时，做光刻机看起来根本没有前景，因为美国、日本的光刻机已经遥遥领先，怎么打这个仗呢？这位CEO说，光刻机是为造芯片的工厂造的，全世界谁的芯片造得最好，我们就冲着它去，了解它对现有光刻机有什么不满意，我们就瞄准痛点来研发。于是，他们冲着生产了全世界约一半芯片的IBM而去，把市面上光刻机的短板补上，把产品送给IBM使用，最终成为今天光刻机领域的领先者。所以，他们是先瞄准最好的客户，去研究客户的痛点，研发技术，解决痛点，最后拿下客户。

这个故事对中国企业应该是有启发的。我从旁观察，看到中国企业花在客户身上的注意力不够，而花在竞争对手身上的注意力太多，容易造成同质化竞争。

『要从“看到了造”到“想到了造”』

我国是后发国家，很多产品都是“看”到的。发达国家已经把产品都造出来了，包括飞机、汽车、火车、轮船、互联网、手机、电动车。我们看到后，凭借低成本和拼命努力，把难关攻克了，这很了不起。但是几十年的增长过后，一定要有改变，因为所有人都“看到了造”，一定是很卷的，永远是被动的。

我们应该问一个问题：“看到了造”的产品是从哪里来的？

我在美国中部访问过一家公司，这家公司帮助盲人解决视力问题。这是一家由脑科学家主导的公司。脑科学家认为，人是靠眼睛看世界的，成像区在大脑，很多盲人只是传输的通道坏了，大脑没坏，只要另外找通道把图像传进大脑，就可以看见世界。他们按照这个思路开发出一款产品，有两个摄像头，通过舌下系统传输进大脑成像。这一产品在北京盲人学校曾经做过测试，盲人可以看见颜色，可以打篮球。

这件事带来的启发是，其实所有产品最早都是一个想法，尤其在近代科学革命以来，这个想法是从原理出发的。自然界有因果联系，科学家发现这些联系后，技术专家把它变成有用的技术，企业家把技术组合成满足客户要求的产品。

我们要在源头上竞争，一定要从“看到了造”升级到“想到了造”。要有idea（想法），而这个idea，要选出优秀的人去进行创新。

吉利公司在瑞典哥德堡设立了研发中心，因为它发现哥德堡有两所很好的欧洲大学，有很多优秀的研究项目和人才，是全球科研网络中非常重要的节点。这个创新型的研发中心集聚了东西方各国的人才。今天，中国很多著名的公司都把研发机构设在全球，这一点非常重要。因为不同文化能带来碰撞，产生创新的火花。

浙商一定要有新的想法，用一个体系把想法变成技术，把技术结合成产品，不断找到更好的客户，用这些经验把企业做成世界级的强大企业，从而带动经济转型，以适应这个时代。

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