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2017年6月30日的万科年度股东大会上诞生了一个毫无悬念的结果，郁亮当选了万科董事会主席兼首席执行官。实际上在大会9天前，王石已经通过个人朋友圈宣布：“我把接力棒交给郁亮带领下的团队，我相信这是最好的时候。”
这是郁亮负责万科管理工作的第16个年头，也是他加入这家企业的第27个年头。在这么多年里，他从一名普通管理者成长为掌舵人，万科也从地方开发商壮大到世界500强企业。企业与个人的命运已无法割裂，经历股权事件后的万科，重新迎来了新的混合所有制股权结构，而郁亮也带领着万科的一众事业合伙人，一直充当中流砥柱，无论是动荡期还是稳定时期。
即使在受宝万之争事件影响的2016年，万科仍然实现了销售额同比增长39.5%，营业收入增长23%，归属上市公司股东的净利润增长16%的好成绩。而根据最新公布的2017年三季报，今年1~9月，万科实现销售金额3961亿元，同比增长50.7%，已超过2016年全年水平；实现归属于上市公司股东的净利润110.9亿元，同比增长34.2%。
万科的历史上，经历过两次大转型。一次是在上个世纪90年代初，万科剥离了非地产业务，成为专注于住宅开发的地产商。那一次，万科全身心投入商品房开发的黄金年代。第二次是在2013年，万科首次提出由传统住宅开发商向“城市配套服务商”转型的发展战略。
万科的城市配套服务商战略包括房地产开发和物业服务两大核心业务，也包括优势业务（商业、物流）、拓展业务（冰雪度假、长租公寓）、摸索业务（养老、教育）。郁亮希望这些业务“可以满足居民日益增长的美好生活需要，使万科成为无愧于这个伟大新时代的企业”。一个月前，万科提出了“美好生活场景师”的概念。
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经过5年的推进，万科的新业务均实现了从0到1的突破，部分业务已经成为相关行业的领导力量。以万科的长租公寓业务为例，万科是第一个涉足该领域的开发商，截至9月末，万科泊寓产品已经覆盖全国24个一二线城市，累计获取房源超过8.4万间，开业近3万间。
今年7月，万科宣布出资约170亿元参与新加坡物流巨头普洛斯的私有化。待交易完成，万科将成为普洛斯的重要股东。目前万科在中国有500万平米物流仓储中心，而普洛斯则有2500万平米，二者加起来占全国高标准仓储出货量超过50%。用一个形象的比喻，如果说今年双十一全国共有10亿件货品流通，其中有5亿件出自普洛斯和万科的货仓。此外，万科联手普洛斯还在全球拥有五百多个现代化物流园区。
2016年，万科联合部分合作方收购印力集团96.55%的股权，后者现已成为万科旗下商业开发与运营平台，在全国已开业70多个商业项目，共持有及管理商业物业面积逾850万平米。10月，印力的首单CMBS（商业房地产抵押贷款支持证券）成功发行，发行规模37.9亿元。
此外，随着深铁成为万科的基石股东，万科已经展开了两项潜力业务：一为轨道+物业，即与地铁、高铁和轻轨合作的沿线物业；另一个则是参与混合所有制改革，万科是企业混改的成功样本，很多企业因此向万科发来了合作邀请。
万科有一句内部口号：“大道当然，合伙奋斗”，郁亮非常看重这8个字。“我们做奋斗者就是当农民。奋是大下面一个田，斗是多收三五斗。”郁亮作了个比喻。
在过去的2017年，郁亮和其他万科的“农民们”，种了不少田，收获了很多粮食。郁亮说，未来他们还要种更多的田，收获更多的粮食。
在2017年，万科完成了股权和经营权的稳定交接，郁亮和万科带着相互的烙印，走进了新的时代。郁亮说：“如果说到现在为止我取得了一点成绩，那是因为我站在巨人的肩膀上。万科用了33年的时间从一家小公司成长为世界500强，有赖于公司创始人王石主席打下的坚实基础，以及对年青一代的悉心培养，他不断挑战自我的精神激励着一代代万科人艰苦奋斗。我们有信心在他打下的基础上把万科事业做得更好。”
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